Er zijn veel ontwikkelingen gaande die een vernieuwingsslag vereisen van het operating model van asset managers. Het vergt vaak een complex en kostbaar project om een nieuw target operating model (TOM) te implementeren. Het aanbod van diverse uitbestedingspartijen blijkt daarin beperkt te helpen. Door operating model vraagstukken op te delen naar drie standaardmodellen, voor kleine, middelgrote en grote asset managers, kan meer focus worden gelegd op de validatie in hoofdlijnen. Dat verkleint de kans dat TOM projecten sterven in schoonheid.
Aanleiding: ontwikkelingen die vernieuwing van een operating model vragen
Er zijn diverse ontwikkelingen die aanleiding geven om het operating model te vernieuwen en een TOM te definiëren. Dat betreft interne ontwikkelingen en aspecten binnen de organisatie van asset managers en aan de andere kant hebben externe ontwikkelingen daar ook impact op.
Interne ontwikkelingen en aspecten
Operating modellen zijn vaak organisch gegroeid vanuit het verleden. Er ligt doorgaans geen plan aan ten grondslag met een vooraf geformuleerde organisatie-inrichting en systeemarchitectuur op basis van strategische overwegingen en keuzes. Die strategische keuzes betreffen bijvoorbeeld wat de organisatie ziet als uniek en onderscheidend en daarom intern wordt gedaan (insourcing) versus wat meer als standaard wordt gezien en daarom wordt uitbesteed (outsourcing).
Een recente ontwikkeling wat bovenstaande illustreert betreft de groei van alternatieve beleggingen zoals private debt en hypotheken. In een eerder Fondsnieuws artikel beschreven we al dat er op dit gebied qua systemen en administratieve inrichting nog geen sprake is van een goede integratie met de andere traditionele asset categorieën.
Tenslotte leidt het organisch gegroeide operating model dat om diverse factoren niet optimaal is onderhouden en op onderdelen met Excel wordt ondersteund tot operationele risico’s en een gebrekkige beheersbaarheid van de organisatie. Wanneer pak je dat aan? Dat is misschien net als het schilderen van de buitenboel: je weet dat het moet, maar een jaar langer wachten is ook een keuze maar kan wel vervelende gevolgen hebben.
Externe ontwikkelingen en aspecten
Technische ontwikkelingen spelen hier een belangrijke rol. Denk bijvoorbeeld aan toenemende functionaliteit van standaardapplicaties, toepassing van kunstmatige intelligentie, blockchain technologie, data technologie en dergelijke. Deze ontwikkelingen hebben een belangrijke impact op hoe een TOM het beste kan worden ingericht en waarin het ‘beste van buiten’ wordt gecombineerd met de ‘onderscheidende kwaliteit’ van binnen.
Verder vereist nieuwe wetgeving ook voortdurend nieuwe functionaliteit. Een goed voorbeeld hiervan is het nieuwe pensioenstelsel. Om inzicht te kunnen bieden op individueel deelnemerniveau zal de collectieve beleggingsadministratie in units moeten worden uitgedrukt en zal een koppeling met de individuele beleggingsadministratie nodig zijn met een koppeling naar de deelnemersadministratie. Ook zien wij dat Sustainable Finance Disclosure Regulation partijen voor grote uitdagingen stelt om alle vereiste data uit verschillende systemen te krijgen c.q. te berekenen teneinde de vereiste disclosures te kunnen maken.
Tenslotte valt te verwachten dat standaardisatie en prijsconcurrentie partijen dwingt om zich terug te trekken op de waardeketen waarin men echt excelleert, waardoor wijzigingen in het operating model opnieuw een impuls krijgen.
Hulp van uitbestedingspartners?
In hoeverre kan een asset manager hulp verwachten van de uitbestedingspartners als het gaat om het maken van de juiste keuzes voor een target operating model?
De ervaring leert dat die hulp vaak nog behoorlijk wat te wensen overlaat. Veelal is het adagium ‘Alles kan’. Omdat service providers zoveel mogelijk soorten klanten willen kunnen bedienen en dus een breed scala aan mogelijkheden willen laten zien, wordt gecommuniceerd dat alle operating modellen en diensten ondersteund kunnen worden. Aan de boodschap dat alles kan heeft de asset manager nu juist niets. Op basis van eigen strategische inrichtingskeuzes, alsmede de visie waar de vermogensbeheerorganisatie in de toekomst onderscheidend wil, kan of moet blijven, is er juist guidance nodig over wat daarbij dan de best passende oplossingen in het operating model zijn. Juist die richtinggevende begeleiding ontbreekt veelal. Er wordt geprobeerd om goed mee te denken met een prospect of klant, maar er wordt geworsteld met het risico om zichzelf buiten te sluiten als wordt aangegeven dat een bepaalde strategische inrichtingskeuze onverstandig is, of niet optimaal wordt ondersteund. Daardoor wordt veelal de boodschap verkondigd dat alles kan.
Software providers zijn vaak onduidelijk over wat hun aanbod is en gebruiken vage terminologie of leggen onvoldoende uit uit welke onderdelen hun oplossing bestaat en waartoe ze optimaal dient. Ook de stelling dat interfacing eenvoudig is te realiseren wordt veel gemaakt, terwijl iedereen weet dat dat nu juist niet zo makkelijk is. Alle ingrediënten voor verwarring zijn aanwezig en welke partij moet je nu geloven?
Verstandige aanpak – onderscheid naar omvang
Asset managers zien begrijpelijkerwijs als een berg op tegen een TOM project: het is een groot, ingewikkeld en kostbaar vraagstuk met veel impact op de lopende activiteiten. Voor een consultant die een asset manager hierin begeleidt zou het helpen als de klant sneller en beter voorbereid is op het denkproces over een TOM. Hierbij kan standaardisatie van enkele operating modellen helpen.
Vergelijk het met de fast moving consumer goods: als het ingewikkeld wordt, met een gefragmenteerd aanbod, dan vindt er een vereenvoudiging plaats via standaardisatie. Zo zijn er duizenden telefoonabonnementen, maar de meeste aanbieders versimpelen het door het terug te brengen naar 3 categorieën: klein, middelgroot en groot. Dit kan ons inziens ook prima worden toegepast op de asset management industrie en de aanpak van een TOM project. De omvang van een organisatie bepaalt namelijk 80% van de belangrijkste strategische keuzes en inrichtingsaspecten. Een gevolg zal zijn dat bepaalde nuances verloren zullen gaan, maar het voordeel is ook dat veel detailaspecten al bepaald zijn door standaardprincipes die horen bij het desbetreffende model. Daarmee is een effectiever en efficiënter proces binnen handbereik.
TOM kleine asset managers: Autonomie op basis van standaard dienstverlening
Schaal en investeringscapaciteit zijn beperkende elementen. De beschikbaarheid van talent en een volwaardige IT & Change functies is gelimiteerd. Ons inziens is met name mid- en back-office outsourcing de norm, waarbij afhankelijk van de asset classes gekozen kan worden voor specifieke service providers. De interne organisatie streeft naar gebruikmaking van in de cloud gehoste standaardpakketten in de front-office, die ook zoveel mogelijk volgens de standaard configuratie wordt geïmplementeerd (geen maatwerk) en standaard integratie kennen met o.a. risk en performance meting. De organisatie moet naast uitblinken in beleggen, investeren in regievoering op partners en het leveren van onderscheidende klantbediening.
TOM middelgrote asset managers: Onderscheidend door zelf te blijven doen wat anderen niet beter kunnen en met sterk kostenbewustzijn
In feite liggen hier de meeste keuzemogelijkheden op tafel rond in- of outsourcing. De organisatie heeft schaal en kan zelf investeren in technologie. De keuze om dat al of niet te doen moet mede worden bepaald door een strikte scheiding tussen standaard- en maatwerkdienstverlening en de gewenste diversiteit aan klanttypen en asset categorieën. Doe zelf waar je onderscheidend in bent en besteed uit waar klanten – mits goed verzorgd en betaalbaar – niet veel waarde aan hechten. Geen asset manager wordt geselecteerd vanwege de kwaliteit in fund-accounting. T.a.v. de applicatie- en data-architectuur zijn eenvoud, onderhoudbaarheid en betaalbaarheid steeds belangrijkere variabelen die er veelal toe leiden dat outsourced software oplossingen, zogenaamde software as a service, het best passende alternatief zijn .
TOM grote asset managers: Onderscheidend door innovatie op de kernprocessen, kostenbeheersing als gevolg van schaal, integratie met services
De grotere asset managers focussen op de kernprocessen van beleggen en onderdelen waar op termijn het onderscheidend vermogen zit. Investment innovatie, advanced analytics en data science zijn sterk opkomende terreinen om in te investeren, net als in het ontsluiten van data naar klanten. Daarnaast wordt er traditioneel gekozen voor de beste, veelal in de cloud gehoste software oplossingen die in de markt voor de desbetreffende beleggingsfunctie te vinden zijn. Een zogenaamde ‘best of breed’ strategie. Alle mid- en back office werkzaamheden worden uitbesteed en qua technologie is de trend om op basis van een open architectuur en API’s zoveel mogelijk services van buiten te kunnen afnemen.
Conclusie
Transitie naar een nieuw operating model blijft ingewikkeld. Door te kijken welk operating model aansluit bij de omvang van de vermogensbeheerder, worden versneld zaken uitgesloten en blijft een TOM project beheersbaar. De keuzes qua IT, data en architectuur vormen het benodigde fundament voor toekomstige requirements en onderscheidend vermogen. Hier kunnen consultants en service providers bij helpen. Door de toepassing van standaard operating modellen wordt het aantal varianten en oplossingen ingeperkt en overzichtelijker. Daarnaast blijft de eventuele inhuur van consultants beheersbaar. Service providers en consultants moeten deze handschoen durven oppakken.
